Objetivos de la gestión del talento

Análisis del Capital Humano en las organizaciones en el siglo XXI

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En esta entrada se habla sobre procesos de gestión del capital humano, iniciando con un análisis sobre el panorama actual de las empresas y sus retos.

En la actualidad las empresas no solo deben de preocuparse por tener una excelente comunicación y atención a sus clientes como refiere Jiménez (2009) El mercado laboral es un “mercado” en el que existe una oferta (los empleados que ofrecen su tiempo y su disposición a trabajar), una demanda (las organizaciones que necesitan trabajadores para desarrollar los procesos de negocio y conseguir implantar sus estrategias) y un precio (salarios y otros elementos menos tangibles que ofrecen las organizaciones). La peculiaridad de este mercado con respecto a otros, como el de bienes y servicios o el financiero, es que el vendedor y el “objeto” que se va a vender (el trabajo) son la misma cosa.

Una de las cosas a tomar en cuenta es la incorporación de nuevos sectores al mercado laboral y las nuevas practicas y motivaciones de estos, Jiménez (2009) Se ha pasado de la cultura del esfuerzo (“vivir para trabajar”) a un nuevo sistema de valores en el que el trabajo forma parte cada vez más de las prioridades secundarias.

Es cierto, que todo esto se traduce en mayores costos para las empresas, sobre todo que el mercado industrial gradualmente esta migrando a una industria de servicios. Este escenario presenta a las empresas la disyuntiva de tener o no, una estrategia de gestión del talento humano.

Comprar talento es muy costoso y la parte más importante de nuestros gastos en una economía de servicios. Tenemos que asegurarnos de que el factor económico más costoso para la producción de bienes y servicios en un entorno cada vez más competitivo redunda realmente en un desempeño excelente (Jiménez, Hillier-Fry y Díaz, 2008).

Por lo que las organizaciones en el actual siglo han adoptado distintas maneras de gestionar el capital humano. Esto con el objetivo convertir el talento en una ventaja competitiva con respeto a sus competidores.

Según Jiménez, Hillier-Fry y Díaz (2008) Competimos por talento. Nuestro rendimiento se logra por el talento que tenemos en el banquillo. Si tenemos un buen banquillo, nuestro desempeño será competitivo. Si nuestro banquillo es malo, tendremos tarde o temprano un problema.

Las dos tendencias que se pueden observar dentro de la gestión del talento son las que se preocupan por tener una estrategia en conjunto con la dirección general y los departamentos de recursos humanos o de gestión del talento y la segunda la que evitan incluirlas en la estrategia global, por desconocimiento o subestimación. El trayecto sigue siendo largo para que se esta área influya más en todas las organizaciones.

Casi el 15% de los primeros directivos opina que la gestión del talento en economías de servicios, disponer de personas con talento es el mayor coste para hacer negocios y, por tanto, condiciona la cuenta de resultados a través de las políticas, acertadas o no, de compensación y beneficios su empresa no está alineada con la estrategia del negocio. Mientras que en la mayoría de las empresas se sigue considerando –y gestionando– el talento como una actividad limitada al área de recursos humanos (Jiménez, Hillier-Fry y Díaz, 2008).

Es por lo que, aunque existen empresas que no dedican tiempo y recursos para pensar en su gestión del talento humano en forma estratégica. Hay otras que a su vez inician adoptado nuevos métodos para hacerlo, refieren Cappeli, Tavis y Gherson (2018) Las empresas han recurrido a Silicon Valley y a las empresas de software en particular, emulando sus prácticas ágiles para gestionar proyectos.

El avance rápido de la tecnología trajo a las industrias nuevas prácticas, una de ellas es la gestión “ágil” refieren Cappeli, Tavis y Gherson (2018) En una encuesta de Deloitte de 2017, el 79% de los ejecutivos globales calificaron la gestión ágil del desempeño como una alta prioridad de la organización.

Las practicas especificas en estas empresas puede no ser igual en todas, dado que cada una tendrá diferentes necesidades, pero lo que es un hecho que las que lo hacen realizan investigación sobre su propio mercado y como avanzar dentro de el de la mano de todos los integrantes. Definen sus propios objetivos y tienen un plan estructurado de como llegaran a él y como el talento hará que eso logre, contratando, capacitando, evaluando y manteniendo al mejor talento disponible.

• Actúan en toda la “cadena” de la gestión del talento (no sólo en la atracción y retención) y prestan especial atención a la identificación, el desarrollo y el despliegue de personas que ya forman parte de la empresa. Superan las barreras de procesos específicos como la selección, formación o compensación, que a menudo imponen una visión parcial y sesgada, para planificar y evaluar los resultados del proceso global. (Jiménez, Hillier-Fry y Díaz, 2008).

A su vez, saben que, aunque es indispensable que la dirección este involucrada para que una buena gestión funcione, también saben que es necesario que todos se involucren y estén convencidos de la manera que la estrategia se llevará a la práctica.

• Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comité de dirección hasta el área de recursos humanos, pasando por los mandos intermedios. Además, evalúan las ventajas y los inconvenientes de abrir la identificación de talento a colectivos más o menos amplios (Jiménez, Hillier-Fry y Díaz, 2008).

Uno de los métodos que también se han hecho famosos en Latinoamérica es la gestión del talento a través de competencias, dice Alles (2006) Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo.

Este modelo de competencias entiende que existen competencias que son fáciles de medir como los conocimientos técnicos, que pueden ser evaluados en un examen o una prueba de campo, también entiende que cada persona tiene su personalidad y sus motivadores; el reto de este modelo es gestionar al talento para que estos aspectos sean también una ventaja con los objetivos globales.

El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la personalidad (Alles, 2006).

Después de que la empresa definió sus objetivos estratégicos y las competencias que se necesitan para lograrlos, se elaboran perfiles laborales y la gestión del talento se basa en seguirlo. De esta manera desde la contratación se tiene un propósito a seguir y una forma definida de hacerlo, eso no significa que sea aplicable solamente para las nuevas personas, también rige los programas de capacitaciones que se harán y las demás áreas de la empresa.

En conclusión, en el panorama actual de las empresas, la gestión del talento es un tema importante, de esta manera las empresas logran sus objetivos. Las distintas maneras de ejecutar esta gestión dependen de las necesidades especificas de las organizaciones, sin embargo, hay métodos y modelos que se han incorporado en la practica diaria de las instituciones y hacen que esa gestión sea efectiva y rentable.

Referencias:

Jiménez A. (Diciembre 2009) Gestión de personas y tendencias futuras del mercado laboral. Harvard Deusto Business Review pp 3-9. Recuperado de https://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos/0912_HDBR.pdf

Jiménez A., Hillier-Fry, C. y Díaz (Noviembre 2008) Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global. pp 2-15. Recuperado de https://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos/0809_HDBR.pdf

Alles, M. (2006) Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competencias, Buenos Argentina, Argentina.: Granica.

Álvarez Pérez, D. y Casto Casal, C. (Junio 2001) Dirección de los recursos humanos estratégicos, Revista Galeana de economía 10(1) pp. 1-18. Recuperado de https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39110102

Cappelli, P., Tavis, A., Gherson, D., Burrell, L., Barton, D., Carey, D. & Charan, R. (2018, marzo-abril) The New Rules of Talent Management. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-management

Acerca del autor

Alejandro Juárez

Licenciado en Psicología por la Universidad del Valle de Atemajac y estudiante de MBA de la Universidad de las Américas Puebla.

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